Por Sonya Huang y Doug Leone
Hace poco más de una década, un joven estudiante brillante de master en administración de empresas de Stanford ingresó a las oficinas de Sequoia en Sand Hill Road y expresó fervientemente la oportunidad para las empresas emergentes en América Latina. Ese estudiante era David Vélez. La presencia, la ambición y la inteligencia de David nos cautivaron de inmediato y lo contratamos para trazar un curso para Sequoia en América Latina.
Habiendo crecido en Colombia, David comprendía visceralmente la oportunidad futura en América Latina: mientras que la economía real estaba plagada de problemas, la economía digital tenía un enorme potencial, respaldada por algunas de las tasas más altas de penetración de Internet y participación en las redes sociales a nivel mundial. Sin embargo, a medida que David indagó y conoció a docenas de empresas emergentes en la región, gradualmente llegó a una conclusión incómoda: a pesar de la atractiva oportunidad de mercado, el ecosistema de empresas emergentes era inquietante. La mayoría de los fundadores no estaban pensando en grande. Estaban importando ideas de “X para América Latina” desde los EE. UU., sin resolver los problemas locales reales. No había suficiente talento técnico para apoyar la creación de grandes empresas. Y no había suficientes historias de éxito para incentivar a los fundadores e ingenieros.
A pesar de nuestro deseo de abrirnos a los negocios en América Latina, en conjunto acordamos dar un paso atrás. Sin embargo, sabíamos lo especial que era David y estábamos decididos a trabajar con él. Pronto, David decidió aprovechar la oportunidad convirtiéndose en fundador. Tuvo una idea grande y audaz (¡y loca!) para competir con los bancos en Brasil. Lideramos conjuntamente la fase inicial en Nubank en 2013 junto con el inversionista local Kaszek Ventures.
Ocho años más tarde, Nubank es el challenger bank más valioso del mundo, con 40 millones de clientes. Y, hoy en día, el ecosistema de las nuevas empresas en América Latina está prosperando. El meteórico aumento de empresas, como Nubank y Rappi, les da el valor a los fundadores para pensar en grande. Los ingenieros están dejando sus trabajos seguros en bancos y minoristas para perseguir nuevas oportunidades en start-ups. No hay una reacción contra la “gran tecnología” en América Latina; hay un optimismo y una actitud positiva sobre el potencial de la tecnología para cambiar vidas.
Mirando hacia atrás, la tesis que David Vélez desarrolló para Sequoia hace una década era totalmente acertada, pero era demasiado pronto. Ahora, esa oportunidad está aquí. Nuestra misión en Sequoia es ayudar a las personas audaces a construir empresas legendarias. Ahora más que nunca, vemos esa oportunidad en América Latina.
Nubank: David y Goliat de América Latina
A David Vélez le gusta un desafío. Cuando intentó convencer a Sequoia de que realizara una inversión inicial en 2013, admite que “la probabilidad de no tener éxito era muy alta”. Su presentación era tan especulativa que, como lo recuerda Doug Leone, “no había presentación. Invertimos un 80 % en función de él y un 20 % en función de nuestra escasa comprensión de la oportunidad de mercado”.
La oportunidad de mercado resultó ser bastante grande. David todavía recuerda una cosa de esa presentación muy claramente. “Hay una diapositiva de David frente a Goliath, que era lo que queríamos hacer; queremos ir en contra de los bancos más grandes como una pequeña start-up”. A pesar de compartir nombre con el asesino de un gigante, él dice: “esa historia para cualquier inversionista latinoamericano no era una realidad. Simplemente no intentamos pelear con el gigante”.
David tuvo la ventaja de pasar tiempo en Silicon Valley, donde las historias de David y Goliat son la regla, no la excepción, y donde inversionistas como Sequoia adoptan este tipo de toma de riesgos debido a la escala de oportunidades. David era el extraño perfecto para desestabilizar los bancos brasileños. Tal vez porque no era brasileño, nunca había trabajado para un banco minorista y no sabía cómo funcionaba la industria de las tarjetas de crédito, no estaba satisfecho con las explicaciones de los detractores de por qué era imposible desafiar a los grandes bancos. “Cuando insistía, tendían a ser argumentos muy superficiales”, dice. El primer rayo de luz apareció cuando fue a visitar a un regulador en el Banco Central de Brasil en Brasilia y se sorprendió al descubrir que habían recibido más empresas emergentes y competidores en el sector bancario.
Nubank estableció una oficina en una pequeña casa en uno de los vecindarios menos modernos de São Paulo, donde treinta personas se sentaron hombro a hombro apresuradas para lanzar su primer producto de tarjeta de crédito. “Dijimos que la primera oficina fue el mejor filtro de entrevista que podríamos haber deseado”, dice David, “porque el tipo correcto de personas se autoseleccionaron para querer esa experiencia”. Los solicitantes con mentalidad más tradicional en trajes y corbatas echaron un vistazo a la casa y ni siquiera tocaron el timbre.
Quizás la medida temprana más controvertida fue elegir el nombre para la compañía en sí. Doug le dijo a David que su nombre original, EOS, era “un nombre muy nerd, se necesita un nombre más cercano al consumidor”. Este producto llevó al equipo a articular lo diferente que sería su cultura de la de un banco tradicional. Les gustaba Nubank porque “nu” en portugués significa “desnudo”, como a simple vista, con las manos descubiertas o una página en blanco. “Fue un poco impactante”, admite David, “pero reflejaba muy bien algunos de los valores de transparencia y simplicidad, sin sucursales, sin capas, lo que se ve, es lo que se obtiene, que iba a ser uno de los factores diferenciadores de la compañía”. Y, al dar vuelta “nu” se revela otra sorpresa, “un”, el antibanco.
Para asegurarse de que los consumidores recibieran el mensaje de inmediato de que Nubank era diferente, eligieron a propósito el color más impactante que nunca usaría un banco: púrpura brillante. Ahora, esa tarjeta púrpura brillante está en manos de 40 millones de brasileños.
La economía emergente: Entonces en comparación con ahora
La historia de David Vélez es simplemente extraordinaria. Pero no es el único fundador que ha tenido éxito en América Latina. La empresa de cartera colega de Sequoia, Rappi, ha creado un formidable negocio de distribución por aplicación que ahora llega a 10 millones de consumidores. QuintoAndar, la compañía de bienes raíces brasileña, ha cambiado la experiencia de alquilar y comprar una casa. Kavak de México ha permitido que decenas de miles de familias logren ser propietarias de automóviles. El estudio de juegos móviles brasileños Wildlife Studios ha tenido éxito a nivel mundial. Y detrás de estos éxitos de las empresas emergentes en etapas posteriores hay otra generación de nuevas empresas emergentes en etapas tempranas.
Nos ha sorprendido la calidad de los fundadores en la ola actual. Nos dan la impresión de que tienen ambición a gran escala, pensamiento estratégico, un fuerte control sobre las métricas, excelencia operativa, y energía y una pasión contagiosa por lo que están construyendo. Impulsados por el éxito de empresas, como Nubank y Rappi, estos fundadores piensan en grande, no tienen miedo a intentar lo imposible. Después de haber visto los “playbooks” para el éxito de las nuevas empresas, están contratando y ejecutando sin miedo para hacer realidad sus sueños.
Las empresas también son mucho más interesantes que hace una década. Estamos recibiendo muchas menos presentaciones insulsas de “X para América Latina”; en cambio, estamos viendo fundadores que comprenden profundamente los problemas del mercado local y los están resolviendo de una manera local. Saben cómo resolver los problemas locales de la gallina y el huevo, por ejemplo, la falta de acceso al crédito y la infraestructura de distribución, de maneras creativas.
La economía emergente ha estimulado no solo a los fundadores, sino también a los ingenieros. Cada uno de los grandes bancos de Brasil emplea a decenas de miles de ingenieros. Lo mismo sucede con otros sectores de la economía. Hemos descubierto que los ingenieros cada vez se interesan más en las start-ups y dejan seguros trabajos de escritorio seguros para buscar oportunidades mucho más interesantes.
La oportunidad por delante
América Latina es una de las economías más grandes del mundo, con 600 millones de personas y 6 billones de USD de PIB. Para poner el tamaño de la economía de América Latina en contexto, la población es el doble que la de los EE. UU., y el PIB es el 40 % del de China y el doble que la de la India.
Pero la economía real de América Latina (bancos, hospitales, infraestructura) no está siguiendo el mismo ritmo. La infraestructura retrasa las economías en desarrollo (la calidad de las carreteras/infraestructura es menor que la de China o la India según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos [OCDE]). El sistema de salud pública es tan escaso que el seguro médico privado es uno de los “3 primeros” artículos de la lista de deseos de los consumidores. Los bancos brasileños disfrutan de algunos de los rendimientos más altos del mundo. La penetración del comercio electrónico es de solo el 6 % debido a la falta de innovación en la infraestructura de distribución y la falta de acceso a los pagos en línea.
Esto prepara el escenario para que la tecnología consuma la economía real y brinde una experiencia del consumidor fundamentalmente mejor. Nubank no solo ha sobrevivido a tres recesiones desde su creación, sino que ha prosperado y ha ayudado a 40 millones de consumidores a ahorrar 5,000 millones de USD en comisiones bancarias. Como señala David, eso equivale a 5,000 millones de USD invertidos potencialmente en nuevos servicios.
De hecho, América Latina es el entorno ideal para que la economía digital desestabilice la economía real. América Latina es el hogar de una población relativamente joven que es nativa de Internet y móvil (la penetración de Internet en un 70 % supera a China/India con su 59/50 %, y la penetración de Internet móvil en un 67 % supera a China/India con su 56/50 %). Los países latinoamericanos tienen algunas de las tasas de uso de Internet más altas del mundo, con un promedio de >9 horas por día de uso de Internet (más cercano a las 6,5 horas en los EE. UU. y el resto del mundo). En particular, Brasil ha sido un consumidor de gran peso de Internet para aplicaciones de mensajería global (Brasil es el mercado n.º 2 de WhatsApp después de la India) y uso de redes sociales (Brasil tiene la quinta población más grande de usuarios de redes sociales en todo el mundo y la más grande fuera de los EE. UU. y Asia). Además, América Latina alberga una clase media en ascenso que ahora compra atención médica y educación, automóviles y hogares, servicios de distribución y comercio electrónico.
Mirando hacia el futuro, vemos oportunidades en todos los sectores de la economía.
1. Servicios financieros: estamos viendo cómo se desarrollan las tendencias globales de consumo: challenger banks; insurtech; comprar ahora y pagar más tarde; negociación de acciones; pagos; y criptomonedas. También estamos viendo las necesidades e innovaciones específicas de América Latina: financiamiento de motocicletas para la economía de trabajadores independientes; crédito integrado; billeteras móviles.
2. Internet para consumidores: vemos que toman forma oportunidades atractivas en todas las categorías de consumo (comestibles; alimentos; comodidad; compras; distribución; bienes raíces; juegos) y creemos que el comercio electrónico florecerá de una manera diferente a la estadounidense, con modelos de negocios que se asemejan más a los de China.
3. Atención médica: creemos que tanto la cobertura de atención (seguro) como la prestación (telemedicina) se modificarán mediante la tecnología.
4. Educación: creemos que la oportunidad es enorme para que la tecnología complemente y complete el sistema educativo actual de América Latina.
Pero las ideas más interesantes a menudo son inesperadas y siempre estamos ansiosos por escuchar.
¿Qué sigue?
Habiendo crecido en Silicon Valley en una familia de emprendedores e ingenieros, he sido testigo personal de la magia que se produce cuando el fervor de una empresa emergente se apodera de una comunidad de personas inteligentes, ambiciosas y hambrientas, y el éxito comienza a afianzarse. Hoy en día, hay algo similar en el aire en América Latina. La oportunidad de mercado está allí, y el ecosistema está listo y motivado.
Todavía no abriremos una oficina en América Latina, pero planeamos visitarla cada uno o dos meses para conocer a los emprendedores. Cuando estemos en la ciudad, planeamos organizar eventos que reúnan a la comunidad de start-ups.
No planeamos hacer demasiadas inversiones. El modelo Sequoia consiste en invertir en un pequeño número de empresas audaces que sueñan en grande, para que podamos respaldar con todo nuestro peso a las empresas que nos tienen en su junta. Pero, aunque no nos apresuraremos a hacer inversiones, miramos la oportunidad en América Latina con entusiasmo y optimismo renovado, desde la fase semilla hasta la salida a bolsa (IPO) y más allá.
En Sequoia hemos tenido el privilegio de apoyar el ecosistema de Silicon Valley en sus primeros días. Ahora vemos esa oportunidad en América Latina, y esperamos con muchas ganas hacer nuestra parte para nutrir una región que está comenzando a despegar.
Si eres fundador y te gustaría reunirte con nosotros, envía un mensaje a latam@sequoiacap.com.
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Gracias a David Vélez de Nubank, Simon Borrero y Sebastian Mejia de Rappi, y Fernando Spnola de Base Partners por su ayuda con este artículo. También estamos agradecidos por nuestras relaciones a largo plazo con los fondos en el campo, incluidos Base Partners, Kaszek, Monashees, Quona Capital y Latitud, y esperamos colaborar con estos fondos y otros. Finalmente, estamos agradecidos con los muchos fundadores que se tomaron el tiempo para compartir sus ideas sobre el ecosistema con nosotros, y estamos entusiasmados por asociarnos en los años venideros.
